Onze docenten en bestuursleden schrijven zelf ook artikelen en theoretisch publicaties. Deze zijn hier te vinden en te lezen.

Vorige pagina | Overzicht

Toegevoegd op 01/01 door Klaas Stuive

Door Klaas Stuive MCM12

Waarom een verhandeling over de subtiele anatomie van een organisatie. Een zoeken naar verdere toepasbaarheid van Yoga! In het onderhavige artikel legt de schrijver een verbinding tussen de Raja Yoga en de subtiele anatomie van een organisatie. Vanuit deze invalshoek probeert hij antwoorden te vinden op het vraagstuk hoe je invulling kunt geven aan een diepere betekenis van een organisatie voor onze samenleving.

Inleiding

Vanaf de jaren ’80 is in organisaties een sterke nadruk gelegd op no-nonsense. Niet zeuren maar doen, alleen tastbare resultaten gelden; mentaal op prestaties en op het halen van materiële doelen gericht. Kenmerkend voor deze stroming is de éénzijdige gerichtheid op materiële successen. Een “innerlijk doorleefde” visie over missie en zingeving ontbreekt vaak in deze managementopvatting.

Het zingevingvraagstuk is veelal verdwenen uit het dagelijkse leven. Toch is het zoeken naar zingeving niet alleen bij individuele mensen, maar ook in een organisatie altijd latent aanwezig. Gesprekken met mensen die een “burnout” hebben gehad, bevestigen deze behoefte. Er is meer dan alleen hard werken, geld verdienen of targets halen. Er is ook nog zo iets als plezier in je werk hebben en zingevende activiteiten verrichten. Anders gezegd: als je eigen zingeving niet meer overeenkomt met die van de organisatie of met het werk dat je doet, dan loop je op een gegeven moment vast. In feite is er dan sprake van een vervreemdingsproces. Vaak leidt een dergelijk proces tot een crisis. Een gedwongen periode om je weer te bezinnen: waar sta ik en waar wil ik heen, wat beschouw ik als mijn levensmissie. Ook zonder een crisis zijn er momenten in het leven aan te wijzen waar je bewust of onbewust de balans opmaakt. Deze momenten kun je koppelen aan levensfasen. Het is een evolutionair principe dat ingebakken zit in het leven van mensen, maar ook in die van een organisatie. In dit artikel waag ik een poging de lezer inzicht te geven in de toepasbaarheid van de oude Yogawijsheid op het zingevingvraagstuk in organisaties.

Yoga als levensbeschouwing

Alle mensen zijn denkende en voelende wezens die reageren op gedachten, begeerten en emoties. Ieder mens reageert anders en iedereen reageert op elkaar. Het lijkt allemaal een ongelooflijk complexe mix van vele factoren waar niemand een overzicht op kan krijgen. De Raja Yoga biedt een stelsel om al deze verschillende factoren te leren onderscheiden en te ordenen op een efficiënte en effectieve wijze. Zodanig, dat zowel de Yoga beoefenaar als de ander er beiden voordeel van kunnen hebben! Juist het doorzicht, overzicht en het wederzijdse begrip daardoor zijn zeer gewenste eigenschappen in onze hedendaagse hectische en complexe samenleving.

Daar deze Yoga kennis al zeer oud is en al vele tientallen eeuwen van generatie op generatie wordt doorgegeven, is zij één van de oudste wijsheidswetenschappen op aarde. De wijsheid van de Yoga, biedt de mens een levenshouding, die gebaseerd is op respect en liefde voor alles wat leeft, laat duidelijk zien wat de zin van ons leven op aarde is en het maakt ook de oorzaken van ons lijden op een glasheldere wijze duidelijk. De Raja Yoga laat je voelen waar je jezelf kunt ontwikkelen, want de yogabeoefenaar gebruikt zijn kennis en vaardigheden van de Yoga, zijn levensbeschouwing, voor een continu zingevings- en veranderingsproces in zichzelf.

Yogawijsheden

De Raja Yoga als levensbeschouwing houdt zich niet bezig met geheimzinnigheid of zweverigheid, waarmee menige buitenstaander haar associeert. Een misvatting, die te wijten is aan gebrek aan kennis over Yoga. Yoga gaat om met wetmatige analogieën tussen de natuur, de mens en de kosmos. Deze wetmatigheid wordt bedoeld in de occulte stelregel “Zo boven, zo beneden”. De Yoga is een resumé van vele generaties van Yogakennis vastgelegd in de Vedas, Upanishads en Aranyakas (woudtraktaten). De Bhagavad Gita (onderdeel van de grote Indiase epos Mahabharata) is daar een mooi voorbeeld van. Die wijsheden kun je lezen in dat fantastische dialoog tussen Krishna (als goddelijke leidsman van de mensheid) en Arjuna (als mens). Midden in een crisis vraagt Arjuna zich af wat de werkelijke zin is van het leven hier op aarde. Krishna onderricht hem daarna op het onderscheid tussen het vergankelijke en het niet-vergankelijke en wijst daarbij op het belang je eigen “missie” (dharma) in het leven te volgen en je zingevende activiteiten daarop af te stemmen.

Zoektocht naar zingeving.

Ook organisaties kennen het evolutionair principe van het zoeken naar de missie om richting te geven aan zingeving van het bestaan. Bedrijven ontstaan, worden volwassen, fuseren, verdwijnen, gaan failliet of stemmen zich af op de vernieuwde omstandigheden. Soms gaat de groei van de ene fase naar een andere geleidelijk, soms gaat dit gepaard met een confronterende crisis binnen een bedrijf. Wat de achtergrond ook is, wat de motieven van het management om te veranderen ook zijn, het is een behoefte die ingebakken zit in het leven. Een zoeken naar de ware missie, het zoeken naar een juiste balans in die zingeving, het zoeken naar een nieuwe ordening steeds maar weer.

Er zijn momenten in het bestaan van een bedrijf waarbij de top van het bedrijf het gevoel heeft te veel van de oorspronkelijke missie te zijn afgeweken. Een noodzakelijke heroriëntatie op het doen of laten als bedrijf is dan gewenst om nieuw elan te creëren. Een dergelijke situatie schept mogelijkheden om de energie opnieuw te richten op zingevende doelstellingen niet alleen in het belang van het bedrijf, maar zeker ook van haar medewerkers.

Filosofisch concept

Eén van de belangrijkste filosofische werken, waarin de Yogawijsheden zijn weergegeven, zijn de Yoga-Sutras van Patanjali. In de opbouw van de Sutras geeft deze grote Yogi vier paden aan om tot Zelfrealisatie te komen. Ik pas deze Sutras toe op organisaties. Daarbij heb ik de vier paden van Patanjali en de acht stappen in het Yogastelsel getransformeerd naar een veranderingsproces en heb deze omgezet in vier beginselen en drie fasen van verandering. Als laatste pas ik deze toe op een fictief voorbeeld.

Vier beginselen van veranderen

Bij de zoektocht naar de missie en de zingeving in een organisatie onderscheid ik vier beginselen, die in het veranderingsproces een rol spelen. Deze zijn:

  1. Het beginsel van zingeving
  2. Het beginsel van verandering,
  3. Het beginsel van bekwaamheden
  4. Het beginsel van excellentie.

Ik licht deze vier beginselen van verandering toe.

1e. Het beginsel van zingeving

Het eerste beginsel richt zich op het belang een missie te formuleren, want dat geeft zingeving aan het bestaan van een organisatie. Het beginsel steunt op het veranderingsprincipe van een noodzakelijke afstemming op je missie en een zingevende invulling daaraan, zoals Krishna, maar ook Patanjali ons voorhoudt . Daarbij zijn drie kernvragen van belang, namelijk: Waarom, Wat en Hoe?”.

Antwoord vinden op de “waarom vraag” is van de hoogste orde, waarbij we terecht komen bij de missie. De “wat vragen” geven een nadere afbakening, waarbij we terecht komen bij de doelstellingen en kritische succesfactoren van een organisatie. De “hoe vragen” werken dit verder concreet uit. We komen dan uit op begrippen als strategie, uitvoeren, afstemmen en borgen. Bij de beantwoording van die vragen is sprake van een creatief, maar veelal ook een iteratief scheppingsproces: een idee dat via de subtiele wereld van gedachten vorm krijgt en vanuit die gedachten in de uiterlijke wereld wordt gerealiseerd.

Relevante vraagstelling
Vanuit organisatieperspectief bekeken kom ik dan op de volgende relevante vraagstelling om dit beginsel van zingeving in een organisatie uit te werken:

Missie:
Waarom hebben we deze organisatie gesticht? Anders gezegd: wat is onze maatschappelijke meerwaarde in de samenleving?

Doelstellingen:
Wat zijn daarbij zingevende doelstellingen om onze missie te realiseren? Met andere woorden: op welke doelen moeten we ons richten?

Kritische waarden:
Wat zijn daarbij zingevende kritische factoren om te toetsen of we daarin nog succesvol zijn?

Strategie:
Hoe kunnen we die doelstellingen en kritische succesfactoren vorm gaan geven? Anders gezegd: welke strategie passen we toe?

Uitvoeren:
Hoe kunnen we met activiteiten dit concreet gaan uitvoeren?

Afstemmen en borgen:
Hoe kunnen we ons voortdurend blijven afstemmen op onze missie en zingeving en hoe kunnen we dit op een natuurlijke wijze in onze organisatie borgen?

Het lijkt op het eerste oog simpel om deze vragen te beantwoorden, maar dat is het allerminst. Je betreedt namelijk een subtiel domein, waarin sprake is van diverse behoeften, die ons belemmeren om over zingeving consensus te krijgen. Toch is het waardevol dit subtiele pad te betreden en de zoektocht naar zingeving voort te zetten!

Relatie met behoeftevervulling
De zoektocht naar de missie van en de zingeving in een organisatie, maar vooral ook afstemming daarvan op de medewerkers, behoort naar mijn mening tot de belangrijkste activiteit van het hogere management 3 . Hierbij doet zich een belangrijke kwestie voor die te maken heeft met het bewustzijnsniveau en de mate van behoeftevervulling. Mensen hebben diverse behoeften. De lagere behoeften (zoals geld om te overleven, gezin en sociale contacten te onderhouden) zullen vaak eerst vervuld moeten zijn voor dat men de geestelijke rust heeft om zich te buigen over kwesties als missie van de organisatie en zingeving . 4

Belemmeringen
De vraag naar de zingeving kan - volgens deze laatste opvatting - dus pas gesteld worden nadat eerst alle andere, lagere behoeften vervuld zijn. Patanjali verwijst in dit verband in hoofdstuk 2 van zijn Yoga-Sutras naar de belemmeringen van mensen (kleshas) op het pad van hun geestelijke ontwikkelingen. Mensen, die nog te veel op zich zelf zijn gericht, nog verstrikt zitten in lagere begeerte, die andere mensen afstoten omdat de eigen wensen (nog) niet in vervulling zijn gekomen, die zelf nog met vele angsten leven, zullen uiterlijk gericht, dus onwetend blijven. Zij zijn nog niet echt in staat om zich met hart en ziel te richten op hogere zingeving. Het zijn “levensopstakels”, want ze belemmeren daadwerkelijk onze verdere geestelijke ontwikkeling als mens. Het ambivalente is dat we als mens

juist deze belemmeringen, die weerstand, die polariteit ook nodig hebben, want anders zouden we ons er immers niet van bewust zijn. “We zullen eerst moeten ervaren om te weten”, zegt Patanjali met zoveel woorden in zijn Sutras.

Klankkleur
Als er in een bedrijf bijvoorbeeld veel weerstand of strijd is om de macht of onderlinge concurrentie tussen afdelingen, kortom veel dissonantie aanwezig is, dan zie je, hoor je, ruik je, maar eigenlijk voel je dit. Het klimaat, de cultuur of (zoals ik dat zelf noem) de klankkleur van de organisatie is dan alles behalve harmonisch.

Ik kom hierbij op een andere interessante kwestie, namelijk op de vraag op welke niveaus van bewustzijn (mensen in) een bedrijf functioneren. Antwoord op deze vraag geeft een idee van de belemmeringen die binnen een organisatie aanwezig zijn en hinderpalen opleveren om invulling te geven aan de missie en zingeving. De klankkleur van de organisatie, zich uitmondend in de geformuleerde missie, doelstelling, strategie en dergelijke, die mantrisch vibreert in de organisatie, geven indicaties over het bewustzijnsniveau. Hoe minder belemmeringen, hoe mooier die klankkleur. Hoe meer mensen het gevoel hebben zingevende arbeid te verrichten, hoe beter hun uitstraling. Hoe meer mannelijke energie in het bedrijf des te hiërarchischer, verstandelijker en rationeler dat bedrijf van aard is. Hoe meer vrouwelijke energie des te platter, gevoeliger en intuïtiever dat bedrijf is.

Dit alles waar te nemen vergt meer subtiele invoelingsvermogen, dan via mentale, technische, methodische analyses die men dikwijls binnen organisaties toepast.

Subtiele anatomie van een bedrijf
Met de kennis van de subtiele anatomie van de mens kan men een verdiept beeld vormen van een bedrijf. Het bedrijf, dat in leven is geroepen door de oprichters, is omgeven door diverse lichamen.

Zo kunnen het causale lichaam, het subtiele lichaam en het fysieke lichaam van een bedrijf worden onderscheiden. In het causale lichaam treffen we de missie aan. Immers dit is de reden (oorzaak) van het bestaan van dat bedrijf. In het subtiele lichaam zien we de doelstellingen, de strategie en de diverse werkprocessen. Tenslotte zien we in het fysieke lichaam de gebouwen, afdelingen, apparaten, machines en de medewerkers, die invulling geven aan hun werkdag.

Mate van activiteit
Ook vanuit de subtiele anatomie kunnen we de mate van activiteit polsen en daarmee het energieniveau van het bedrijf waarnemen en beoordelen. Deze activiteiten kunnen drie vormen aannemen. Namelijk er is binnen het bedrijf sprake van:

  1. Moeizame of trage activiteiten, bijvoorbeeld als de leiding moet trekken en duwen aan de werknemers om iets tot stand te brengen. Je merkt dan algemene onverschilligheid bij alle medewerkers, veel fouten, onnauwkeurigheden. Het werken wordt dan door medewerkers veelal gezien als een pure noodzaak om te kunnen (over-) leven. Men heeft niet of nauwelijks lust of behoefte om zich met de zingeving van een bedrijf bezig te houden
  2. Overactieve of overspannen activiteiten, bijvoorbeeld als er door haast veel fouten worden gemaakt. Dan is er veel onrust, veel gemopper, veel gepraat, drukte om niets, om alles. Er is dan geen rust en evenwicht in het bedrijf. Er is overmatige concurrentie. Afdelingen en mensen worden tegen elkaar uitgespeeld. Conflicten blijven lang bestaan en worden niet echt opgelost. Men heeft niet of nauwelijks tijd om met zingeving van het bedrijf bezig te houden.
  3. Harmonieuze of vloeiende activiteiten, bijvoorbeeld als het bedrijf op rolletjes loopt en alles gaat zoals het behoort te gaan. Er zijn geen of weinig problemen, maar als ze er zijn worden ze snel en goed opgelost. Er vindt veel samenwerking plaats en de collegialiteit is hoog. Zingeving van het bedrijf is altijd bespreekbaar en wordt als een wenselijke activiteit gezien.

Daarnaast kunnen deze activiteiten plaatsvinden vanuit de mannelijke of vrouwelijke energie of een evenwicht daartussen. Mannelijke energie kenmerkt zich door gerichtheid op harde resultaten. Vrouwelijke energie op creativiteit en innovatie. Een kenmerk van evenwichtigheid is harmonie en balans in de beweging. Hoe kunnen we dit stimuleren? We zullen nu de energiewetten (pranayama) moeten toepassen uit de Yoga, maar dan op bedrijfsniveau om harmonie te creëren. Bij een ingeslapen organisatie zullen we enthousiasmerend te werk moeten gaan. Echter bij een overspannen organisatie zullen we rust en ontspanning moeten creëren. Toch blijft nog steeds de vraag of men bereid en in staat is om te veranderen of men bereid is te oefenen met de materie als missie en zingeving!

2e. Het beginsel van verandering

We zijn nu aangeland bij het beginsel van veranderen. Een belangrijke kwestie is te weten wat een bedrijf beweegt om te handelen en hoe je dat handelen kunnen stimuleren. Dat is sterk afhankelijk van de aard van het bedrijf! Dat vult ieder bedrijf naar zijn eigen niveau en kunnen in. Een zeer strak, hiërarchisch bedrijf zal misschien zeggen dat de medewerkers gewoon moeten doen wat er “gezegd”wordt. Ze zullen orders moeten opvolgen, want daar zijn medewerkers voor ingehuurd. We spreken dan over een top-down benadering. Daar tegenover staat een open, zelfsturend bedrijf met weinig hiërarchische niveaus, die zal wellicht invullen dat werken pas echt werken is als je er ook van kunt genieten, als het ook waarde toevoegt. Er zal dan meer sprake zijn van een bottum-up proces.

Drijvende kracht
Bij de beantwoording van de vraag welke drijvende krachten een mens beweegt om te handelen, kunnen we de chakra-wijsheid toepassen. Deze wijsheid onderscheidt de zeven krachten, namelijk: de kracht van het overleven, de kracht van eigen identiteit, de kracht van ambitie, de kracht van liefde en de kracht van expressie. Tenslotte: de kracht van het denken en als laatste, de eeuwige kracht van de Ziel. Krachten die te sterk zijn kunnen dan afgezwakt worden. Echter kunnen krachten die te zwak zijn gesimuleerd worden. De kracht vanuit de missie is voor een organisatie de sterkst leidende kracht. Is deze te zwak dan drijft het bedrijf af naar een (geestelijk) faillissement met alle gevolgen van dien!

Richtinggevende kracht
Daarnaast reikt Patanjali in hoofdstuk 2 van de Yoga-Sutras een manier om het handelen van mensen te richten op (hogere) zingeving in het leven. Een pad van oefenen als een richtsnoer om af te stemmen op een andere manier van werken en omgaan met elkaar. Hij gaat er vanuit dat alles in deze wereld aan verandering onderhevig is en dat de mens zich continu aanpast aan die veranderingen. Hij gaat er ook vanuit dat de eigenlijke zingeving een universeel, zich nimmer wijzigend principe is. In deze opvatting is de organisatie voor mij een soort levensschool, waarin de mens - in de herontdekking van zijn Ware Aard - steeds bewuster kan worden van de eigen, individuele zingeving. 5

Bewustwordingsproces
De kunst van veranderen is om het laagste bewustzijnsniveau (het grofstoffelijke bewustzijnsniveau) te doordringen van het hoogste bewustzijnsniveau en omgekeerd. Anders gezegd. Het hogere management heeft in essentie de taak om de hogere zingeving te formuleren en over te dragen aan het middenmanagement. Het middenmanagement moet zich bewust zijn van de rol die zij hebben om dit hogere bewustzijn te vertalen naar het lagere bewustzijnsniveau. Uitvoerenden moeten de hogere zingeving uiteindelijk door vertalen in de realisatie van hun activiteiten (producten en/of diensten).

Wie maakt wie bewust
Een interessante kwestie, die nu opdoemt, is de vraag of het waar is dat - als medewerkers weten van de zin van een bedrijf -, zij zich ook bewuster worden van zich zelf, maar ook bewust worden van de vraag of zij zelf daaraan een bijdrage kunnen, willen, durven of moeten leveren? Anders gezegd: hoe betrek je medewerkers zintuiglijk bij een veranderingsproces? Moeten medewerkers hun zingeving afstemmen op het bedrijf of moet het bedrijf haar zingeving afstemmen op die van de medewerkers!

Naar mijn overtuiging is beide waar. Wat je niet weet, zie je niet. Door medewerkers inzicht te geven in de zingeving van het bedrijf, worden zij bewuster van de eigen zingeving. Door inzicht te krijgen in de zingeving van de medewerkers, wordt het management zich bewuster van de zingeving en noden van hun medewerkers. Dit subtiele bewustwordingsproces over wederzijdse zingeving, zal zorgvuldig en stapsgewijs op gang moeten worden gebracht.

We kunnen ons in dit subtiele bewustwordingsproces aansluiten bij het Yogastelsel van Patanjali en daarbij antwoord proberen te zoeken op de volgende vragen:

  1. Wat zijn universele normen en waarden binnen het bedrijf?
  2. Wat zijn de uitingsvormen en gedragingen die daarbij horen?
  3. Hoe gaan we daar energetisch op alle niveaus mee om?
  4. Hoe betrekken we de medewerkers van hoog tot laag zintuiglijk bij dit veranderingsproces?

Samengevat gaat bij het veranderingsbeginsel dus om het gezamenlijk vaststellen van de morele en ethische grondslagen van een bedrijf, de vormgeving daarvan in houding en gedrag, de veranderingskracht of energie die je er in wilt steken en manier waarop je medewerkers zintuiglijk bij het veranderingsproces wil betrekken. Als je daar in zekere mate antwoord op hebt gekregen, dan komen we terecht bij het derde veranderingsbeginsel.

3e. Het beginsel van bekwaamheden

Het derde beginsel gaat er vanuit dat - als er sprake is van een continue en integrale afstemming op wederzijdse zingeving – daar niet alleen het bedrijf, maar ook alle mensen die er werken uiteindelijk de vruchten van zullen plukken. Hieraan liggen de wetten van schepping en karma ten grondslag. Hoe zuiverder de schepping vanuit de zingeving, des te zuiverder zijn de vruchten van deze schepping. De levenscyclus van een bedrijf zal daardoor zeker verlengd worden. Dergelijke vruchten kunnen vertaald worden naar resultaten van het bedrijf (hogere winsten), naar de waardering van medewerkers (minder ziekteverzuim) en naar de waardering van klanten (vertrouwen) in dat bedrijf. De geestelijke groei van het bedrijf loopt dan meer synchroon met de geestelijke groei van de mens. Patanjali noemt dit in hoofdstuk 3 van de Yoga-Sutras: “samyama”.

“Samyama” is voor mij weer een mooi voorbeeld hoe je de Yogawijsheid toepasbaar kunt maken en een verbinding kunt leggen tussen de subtiele anatomie van een bedrijf en de Yogawijsheid. Het begrip “samyama” betekent dan zoiets als een direct weten, maar ook een volledig afgestemde coördinatie tussen de verschillende "lichamen" van een bedrijf als een tastbaar resultaat van toepassing van de Yogawijsheid. Een integrale afstemming tussen het strategische (top van een organisatie), het tactische (middenmanagement) en het uitvoerende niveau (medewerkers op de werkvloer). Anders gezegd: het bedrijf en de medewerkers van dat bedrijf zijn onderling afgestemd op hun missie en alle “lichamen” daar rondom heen gaan steeds meer functioneren als een holistische eenheid, waarin een ieder zich “happy”voelt.

4e. Het beginsel van excellentie

De laatste vraag die nu opdoemt, is waar die geestelijke groei van de organisatie uiteindelijk naar toe zal leiden? We zijn nu terecht gekomen bij het vierde, tevens laatste beginsel van verandering. Patanjali geeft in hoofdstuk 4 de horizon aan die de (mens in de) organisatie uiteindelijk zal kunnen bereiken. Hij gaat uit van de opvatting dat ieder mens (dus ook organisatie) kan groeien naar excellentie. Wellicht ideaaltypisch, maar wel (in de toekomst) binnen het bereik van iedere organisatie. Deze opvatting over (kwalitatieve) groei van een organisatie naar excellentie sluit aan bij bestaande opvattingen in de organisatiekunde, zoals het INK- managementmodel 6 .

Transformatie
Achter de groei naar excellentie kunnen we de wet van transformatie (Parinamas) van Patanjali onderscheiden. Vanuit een contemplatieve rust, energetisch gericht op de missie en zingeving, worden normen en waarden getransformeerd naar houding en gedrag als een natuurlijk iets.

Je kunt dan stellen dat een bedrijf op alle niveaus is gegroeid van een uiterlijke, naar een innerlijke gerichtheid waarbij zingevende activiteiten zijn afgestemd op de missie van het bedrijf en welzijn van de medewerkers in dat bedrijf.

We hebben de vier beginselen van verandering de revue laten passeren, waarbij ik verwijs naar de subtiele anatomie en enige wetmatigheden die Patanjali verwoord in de Yoga-Sutras. Wanneer je deze beginselen verder onder de loep neemt, kun je het achtvoudig pad van het Yogastelsel onderscheiden waar langs je die veranderingen zou kunnen realiseren om te groeien naar een excellente organisatie.

Fasering en uitwerking

Het achtvoudige Yogastelsel heb ik vanwege de leesbaarheid teruggebracht tot drie fasen in het veranderingsproces. Realisatie van iedere fase zal veelal iteratief plaatsvinden en tot uitwerking komen naar gelang het bewustzijn binnen de organisatie groeit. De drie fasen, die ik in het proces onderscheid zijn: de ethische (waardebepalende), de scheppende en de vormgevende fase.

Voorbeeld
We zullen thans met een fictief, eenvoudig voorbeeld deze fasen uitwerken op een Beveiligingsbedrijf van 200 medewerkers om het één en ander te verduidelijken.

De oprichters van het bedrijf formuleerde de volgende missie:
“Klanten ondersteunen in hun gevoel van veiligheid (missie) door verkoop, installatie en onderhoud van veiligheidsapparatuur (doelstelling)”.

  1. De ethische of waarde bepalende fase, waarin een ethisch en moreel kader voor het bedrijf wordt vastgesteld en waarin waardevol geachte houding en gedragingen van medewerkers wordt geformuleerd met behulp van kritische succesfactoren. Het strategische management stelde de volgende kritische succesfactoren vast: “als bedrijf willen wij handelen uit respect, eerlijkheid en betrouwbaarheid”.
  2. De scheppende fase, waarin op creatieve wijze invulling wordt gegeven aan het geschapen kader en een steeds scherper beeld wordt verkregen van het Waarom, Wat en Hoe van dit kader. Deze fase moet leiden tot consensus op alle niveaus binnen de organisatie. Het tactische management formuleerde samen met de medewerkers hoe en op welke wijze dit op hun afdelingen en in hun processen deze kritische succesfactoren een rol moesten spelen. Zij kwamen tot de volgende uitwerking: “Alle klanten van welke ras of godsdienst ook kunnen gebruik maken van onze diensten en zullen met liefde en respect worden door ons worden benaderd. Als belangrijke uitgangspunt gold dat zij iedere klant zouden behandelen zo als men zelf behandeld zou willen worden en dat iedere klacht van een klant serieus wordt opgepakt als een gratis advies voor verbetering van hun dienstverlening. Zij wilden dat het bedrijf voor haar klanten 24-uur per dag beschikbaar moest zijn. Bij iedere inbraak moest de installateur de klant bezoeken voor advies en steun. Ook vonden zij een ISO- certificering belangrijk als middel om hun processen op die normen en waarden in te richten en te borgen”.
  3. De vormgevende fase, waarin op tastbare wijze binnen het bedrijf vorm en inhoud wordt gegeven aan het geschapen kader, alle werkprocessen worden doorgelicht en afgestemd en waarbij periodiek een toetsing plaatsvindt of aan dat kader op alle niveaus binnen de organisatie wordt voldaan. “De medewerkers werkten in het bedrijf in principe overdag, maar op basis van een piketregeling waren zij beschikbaar voor de klant. Er werd een klachtenregeling uitgewerkt. Indien een klant ontevreden was over de geleverde diensten, dan werd alles gratis hersteld. Iedere klacht werd serieus genomen. Eens per jaar vond een klantenonderzoek plaats naar de kritische waarde van het bedrijf. Eens in het jaar vond een doorlichting plaats naar de processen. Bij goed functioneren van medewerkers en bij goede resultaten van het bedrijf ontvingen de medewerkers een eindejaarsbonus. Het ziekteverzuim bedroeg nog geen 0,3 %!”

Afsluiting
Zou dit een utopie zijn of is het te zweverig of te onwerkelijk. Ik laat dit over aan de lezer!

In ieder geval heb ik in dit artikel proberen aan te geven dat Yogawijsheid, zoals onder andere vastgelegd in de Bhagavad-Gita, de Yoga-Sutras en de kennis van de subtiele anatomie, toepasbaar is om meer inzicht te krijgen in het functioneren van organisaties in relatie tot het belang van missie en zingeving. Ik heb daarbij vier beginselen van verandering en drie fasen in het veranderingsproces onderscheiden en deze in een voorbeeld uitgewerkt. Gewapend met deze kennis kunnen we veranderingen in gang zetten die de (geestelijke of kwalitatieve) ontwikkeling binnen bedrijven kunnen stimuleren. Zowel een organisatie als haar medewerkers kunnen daar niet alleen materieel, maar zeker ook immateriële voordeel mee behalen, zoals Yogi’s in al hun wijsheid ons hebben aangegeven!

Voetnoten

  1. Klaas Stuive is Raja Yogameester, voorzitter van Stichting Raja Yoga Nederland, medeoprichter van Samenwerkende (Raja) Yogadocenten Nederland (SYN) en projectmanager Opsporing in de Politieregio Utrecht. In 2001 behaalde hij een academische graad in verandermanagement (MCM).
  2. Met dank aan mijn yogavrienden van de SYN: Ajata Stam, Hans de Heij en Jan van Opzeeland voor hun commentaar en waardevolle opmerkingen.
  3. Literatuur over verandermanagement ondersteunt deze opvatting (zoals Wijck: “Sensemaking in Organisation”).
  4. Zie ook de zogeheten “behoefte piramide van Maslow”.
  5. Dit geldt overigens net als organisatie van SYN en in t klein: je eigen gezin!.
  6. Zie “Management van Processen” van Hardjono en Bakker. Het INK-model kent vijf fasen in groei: product-, proces-, systeem- en ketengerichte oriëntatie van een organisatie. De hoogste en laatste fase is dien van integrale oriëntatie of excellentie.

Archief

Geef een zoekopdracht

Laatste Tweets

Volg ons @RajaYogaNieuws